* La strategia digitale di Fater: numeri e visione * CPT Charlie e OperA: l'IA entra nella quotidianità aziendale * Le persone al centro della trasformazione * Un modello per la trasformazione digitale delle imprese italiane
La strategia digitale di Fater: numeri e visione {#la-strategia-digitale-di-fater-numeri-e-visione}
Quadruplicare gli investimenti in digitalizzazione nel giro di sette anni non è un semplice aggiornamento tecnologico. È una scelta di campo. Fater, la joint venture paritetica tra Procter & Gamble e il Gruppo Angelini, ha messo sul piatto 8 milioni di euro per ripensare dalle fondamenta il proprio modo di lavorare, con una convinzione che attraversa tutti i livelli dell'organizzazione: la tecnologia serve a poco se non cambia davvero i processi e la cultura aziendale.
I numeri parlano chiaro. L'accelerazione impressa negli ultimi anni ha portato l'azienda pescarese, nota per marchi come Ace, Lines e Pampers (distribuiti in Italia su licenza), a costruire un ecosistema digitale che oggi coinvolge la quasi totalità della forza lavoro. Il 92% dei dipendenti utilizza almeno uno strumento di intelligenza artificiale nelle proprie attività quotidiane, un dato che colloca Fater ben oltre la media delle imprese italiane, dove l'adozione dell'IA resta spesso confinata a pochi reparti specializzati.
Stando a quanto emerge dal percorso intrapreso dall'azienda, la digitalizzazione non è stata imposta dall'alto come un esercizio di efficientamento fine a sé stesso. La direzione ha scelto piuttosto di costruire strumenti che rispondessero a bisogni concreti, partendo dall'ascolto delle persone che ogni giorno operano in ufficio e sulle linee di produzione.
CPT Charlie e OperA: l'IA entra nella quotidianità aziendale {#cpt-charlie-e-opera-lia-entra-nella-quotidianità-aziendale}
Due nomi sintetizzano la filosofia di Fater in materia di innovazione digitale: CPT Charlie e OperA.
Il primo è un assistente virtuale adottato dal 98% dei dipendenti, una percentuale che rende superfluo qualsiasi commento sull'efficacia dello strumento. CPT Charlie supporta il personale nelle attività quotidiane, dalla ricerca di informazioni interne alla gestione di procedure operative, funzionando come un punto di accesso unico e conversazionale alla conoscenza aziendale. Non un gadget, ma un collega digitale che ha rapidamente conquistato la fiducia di chi lo utilizza.
Poi c'è OperA, un agente AI progettato per un ambito ben più delicato: la sicurezza e l'efficienza nelle linee di produzione. In un contesto manifatturiero dove la prevenzione degli infortuni e l'ottimizzazione dei processi sono priorità assolute, OperA analizza dati in tempo reale per segnalare anomalie, suggerire interventi e contribuire a un ambiente di lavoro più sicuro. L'impiego dell'intelligenza artificiale nella produzione industriale rappresenta una delle frontiere più promettenti della trasformazione digitale, e Fater sembra intenzionata a presidiare questo terreno con decisione.
Dall'automazione all'augmentation
La distinzione è rilevante. Fater non ha puntato a sostituire le persone con le macchine, ma a potenziarne le capacità. CPT Charlie non elimina il bisogno di competenze umane, semmai libera tempo per attività a maggior valore aggiunto. OperA non toglie responsabilità agli operatori di linea, ma offre loro un ulteriore livello di consapevolezza su ciò che accade nell'impianto. È quella che gli esperti chiamano _augmentation_, e che nel caso di Fater si traduce in risultati misurabili.
Le persone al centro della trasformazione {#le-persone-al-centro-della-trasformazione}
Il mantra della "persona al centro" rischia spesso di suonare come una formula vuota. Nel caso di Fater, però, le cifre suggeriscono qualcosa di diverso. Un tasso di adozione dell'IA superiore al 90% non si ottiene con un obbligo di servizio: richiede formazione, accompagnamento, capacità di ascoltare le resistenze e di dimostrare che il cambiamento produce benefici tangibili.
La trasformazione digitale delle imprese italiane, del resto, si gioca proprio su questo crinale. Le tecnologie sono disponibili, i costi di accesso si riducono, ma il vero collo di bottiglia resta culturale. Come sottolineato in diverse occasioni dal mondo imprenditoriale, la capacità di innovare e restare competitivi dipende in larga misura dalla volontà di investire non solo in software e infrastrutture, ma nelle competenze delle persone che quei software dovranno utilizzare.
Fater sembra aver compreso questa lezione. Gli 8 milioni investiti non sono andati esclusivamente in piattaforme e algoritmi. Una quota significativa è stata destinata a percorsi di upskilling e _reskilling_, costruendo le condizioni perché l'adozione degli strumenti digitali fosse naturale, non forzata.
Anche il tema del welfare aziendale si intreccia con la digitalizzazione. Strumenti che semplificano il lavoro quotidiano, riducono i carichi burocratici e migliorano la sicurezza contribuiscono al benessere complessivo dei dipendenti, in una logica che va oltre la tradizionale offerta di benefit e servizi personalizzati.
Un modello per la trasformazione digitale delle imprese italiane {#un-modello-per-la-trasformazione-digitale-delle-imprese-italiane}
Il caso Fater merita attenzione perché offre un esempio concreto in un panorama, quello italiano, dove la retorica sull'innovazione supera spesso la pratica. Secondo i dati ISTAT più recenti, la quota di imprese italiane che utilizzano tecnologie di intelligenza artificiale è ancora contenuta, soprattutto tra le PMI. Le grandi aziende si muovono più rapidamente, ma non sempre con la coerenza sistemica che il progetto di Fater sembra esprimere.
Quadruplicare gli investimenti in digitalizzazione in sette anni richiede una governance chiara, una visione condivisa dal vertice e la pazienza di costruire risultati nel medio periodo. Non basta acquistare una licenza software: bisogna ridisegnare i flussi di lavoro, formare le persone, misurare l'impatto, correggere la rotta.
La questione resta aperta, naturalmente. Otto milioni di euro sono un investimento significativo per un'azienda delle dimensioni di Fater, ma modesto se confrontato con i budget delle grandi multinazionali del tech. La vera partita si giocherà sulla capacità di generare valore duraturo, trasformando l'adozione massiva dell'IA in un vantaggio competitivo strutturale e non in una moda passeggera.
Quel 92% di dipendenti che ogni giorno interagiscono con strumenti di intelligenza artificiale, tuttavia, dice già qualcosa. Dice che la trasformazione digitale, quando è progettata attorno alle persone e non contro di esse, può diventare patrimonio collettivo di un'organizzazione. E in un Paese che fatica a colmare il divario digitale con i partner europei, ogni storia di successo vale la pena di essere raccontata.