Indice: In breve | Lo studio di Brooks: i numeri e il loro significato reale | Tratti psicopatici nel lavoro: le dimensioni rilevanti | La psicopatia di successo: funzionale nel breve, costosa nel lungo | Il confronto con i detenuti: perché è fuorviante | Dark triad e leadership: lo stato della ricerca | Selezione del personale: quattro prassi raccomandate dalla ricerca | Domande frequenti
In breve
* Lo studio di Brooks su 261 professionisti (Bond University) ha rilevato tratti psicopatici rilevanti nel 21%, senza formulare diagnosi cliniche.
* Queste dimensioni subcliniche (bassa empatia, manipolazione, superficialità emotiva) sono continue della personalità, non categorie discrete.
* Il concetto di psicopatia di successo spiega perché certi tratti appaiano adattativi nel breve termine.
* Il confronto con le carceri è fuorviante per ragioni metodologiche: misure diverse su campioni diversi.
* I processi di selezione non strutturati possono favorire inconsapevolmente tratti della dark triad nei vertici.
Nel 2016, lo psicologo forense Nathan Brooks della Bond University presentò all'Australian Psychological Society una ricerca su 261 professionisti aziendali: circa il 21% mostrava tratti psicopatici clinicamente rilevanti. Il titolo che ne derivò nei media, 'uno su cinque manager è psicopatico', è diventato uno dei più citati nella divulgazione sulla psicologia del lavoro. Il problema è che quel titolo non corrisponde a ciò che lo studio misura, e capire la differenza offre molto di più del dato aggregato.
Lo studio di Brooks: i numeri e il loro significato reale
La ricerca, condotta da Brooks insieme a Katarina Fritzon e Simon Croom, ha coinvolto professionisti dell'area supply chain management, valutati con strumenti psicometrici standardizzati su dimensioni associate alla psicopatia: insincerità, assenza di empatia, comportamento egocentrico, mancanza di rimorso. Il 21% ha raggiunto soglie 'clinicamente rilevanti' su queste dimensioni. Clinicamente rilevante non significa psicopatico in senso clinico: la psicopatia è un costrutto dimensionale, e quella soglia rappresenta l'estremità superiore di una distribuzione continua, non un confine tra normalità e patologia.
Un elemento spesso trascurato riguarda il campione. Il supply chain management è un settore caratterizzato da alta pressione sui risultati, competizione interna e strutture gerarchiche rigide. La letteratura sulla personalità mostra che questi ambienti tendono a selezionare certi profili. Estendere i risultati a tutta la popolazione manageriale richiederebbe campioni ben più diversificati e rappresentativi.
Tratti psicopatici nel lavoro: le dimensioni rilevanti
La psicologia del lavoro studia questi profili attraverso quattro dimensioni principali. La bassa empatia indica una ridotta capacità di riconoscere o considerare gli stati emotivi degli altri, con conseguenze dirette nelle decisioni che riguardano le persone. La manipolazione interpersonale descrive la tendenza a influenzare attraverso pressione o inganno piuttosto che trasparenza. La superficialità emotiva si manifesta come difficoltà a costruire relazioni autentiche o a sperimentare risposte emotive profonde. L'egocentrismo si traduce nella centralità del proprio interesse nelle scelte, anche a danno del contesto collettivo.
Questi tratti non appaiono o scompaiono: sono dimensioni continue, misurabili con strumenti standardizzati come il Self-Report Psychopathy Scale o la Business-Scan (B-Scan), sviluppata per contesti organizzativi. Nessuno di questi strumenti equivale a una valutazione clinica, ma i dati che producono sono rilevanti per la ricerca e, con le dovute cautele metodologiche, per i processi di assessment aziendale.
La psicopatia di successo: funzionale nel breve, costosa nel lungo
Nella letteratura scientifica, la 'successful psychopathy' (psicopatia di successo) descrive individui con elevati profili psicopatici che costruiscono carriere di alto profilo senza le conseguenze sociali o giudiziarie tipicamente associate al disturbo. In ambienti ad alta competizione, certi tratti sembrano adattativi: l'assenza di rimorso rende meno gravose le decisioni difficili, il fascino superficiale funziona nelle situazioni di primo contatto, la disinibizione favorisce la gestione del rischio. La differenza rispetto al contesto criminale non riguarda la natura dei tratti, ma i vincoli istituzionali che ne moderano le conseguenze più estreme.
La ricerca longitudinale documenta però un pattern ricorrente: i vantaggi si concentrano nel breve periodo, mentre i costi per l'organizzazione emergono nel tempo. Lo studio di Babiak e Hare (2010) su 203 manager in programmi di sviluppo dirigenziale ha rilevato che chi presentava punteggi psicopatici elevati era percepito come carismatico e stratega, ma otteneva valutazioni negative su lavoro di squadra e risultati effettivi. I team guidati da questi profili mostrano livelli più alti di burnout, minore soddisfazione lavorativa e maggiore turnover.
Il confronto con i detenuti: perché è fuorviante
La prevalenza di psicopatia clinica nella popolazione generale è stimata intorno all'1%, secondo una meta-analisi del 2021 pubblicata su Frontiers in Psychology. Nelle carceri, gli studi riportano percentuali tra il 15% e il 25%. Da qui deriva l'affermazione che 'i manager hanno tassi simili ai detenuti', costruita sull'accostamento tra il 21% di Brooks e le stime carcerarie.
Il problema è che i due numeri misurano cose diverse. La psicopatia carceraria viene valutata con la Hare PCL-R, progettata per campioni forensi con soglie specifiche per quella popolazione. Lo studio di Brooks usa versioni adattate per campioni non forensi, con costrutti parzialmente sovrapposti ma non identici. Confrontarli numericamente equivale a confrontare due strumenti che usano la stessa scala ma registrano grandezze diverse. Babiak e Hare nel loro studio su 203 dirigenti hanno rilevato una prevalenza del 4% con criteri clinici: ancora significativamente superiore all'1% della popolazione generale, ma distante dal 21% spesso citato.
Dark triad e leadership: lo stato della ricerca
Il costrutto di dark triad (triade oscura), introdotto da Delroy Paulhus e Kevin Williams nel 2002, raggruppa tre tratti subclinici con un nucleo comune di antagonismo interpersonale: narcisismo (grandiosità, egoismo, bassa empatia), machiavellismo (cinismo, manipolazione calcolata, indifferenza alla moralità) e psicopatia subclinica (impulsività, comportamento antisociale, assenza di rimorso). I tre costrutti sono distinti ma correlati, e la loro presenza nelle posizioni di vertice è documentata da un numero crescente di studi.
Una rassegna sistematica pubblicata nel 2025 su Behavioral Sciences ha confermato che la dark triad è associata a stili di leadership transazionali e abusivi, con effetti negativi sul benessere dei dipendenti documentati in più contesti settoriali. Il dibattito scientifico rimane aperto: un articolo del 2023 sull'Academy of Management Learning and Education ha argomentato che usare la dark triad come modello per insegnare la leadership efficace è 'pericoloso e teoricamente scorretto'.
Selezione del personale: quattro prassi raccomandate dalla ricerca
Le implicazioni pratiche riguardano soprattutto i processi di selezione e valutazione del personale, in particolare per le posizioni di vertice. Il colloquio non strutturato, il metodo più diffuso, mostra bassa validità predittiva delle performance e tende a favorire chi possiede fascino superficiale e capacità persuasive, tratti che si sovrappongono con alcune dimensioni della dark triad. La letteratura suggerisce alcune integrazioni concrete.
1. Colloquio strutturato: sostituire o affiancare il colloquio non strutturato con domande comportamentali standardizzate riduce il bias della prima impressione e produce dati più confrontabili tra candidati. 2. Assessment psicometrici integrati: strumenti di personalità validati, sensibili alle dimensioni relazionali ed etiche, aumentano la validità predittiva rispetto al solo colloquio. 3. Valutazione delle referenze strutturata: referenze specifiche su gestione dei conflitti e comportamento con i collaboratori diretti (non solo con i superiori) forniscono informazioni difficilmente replicabili in un colloquio. 4. Monitoraggio del periodo di prova: indicatori comportamentali definiti in anticipo, incluse misure del clima del team, permettono di rilevare segnali problematici prima che diventino costi organizzativi stabili.
Domande frequenti
I manager con questi profili sono pericolosi per l'organizzazione?
La ricerca associa un'elevata concentrazione di questi profili nei ruoli direttivi a climi organizzativi disfunzionali: burnout, riduzione della soddisfazione lavorativa, maggiore turnover. Non si parla di pericolosità criminale, ma di costi organizzativi spesso sottovalutati perché emergono nel tempo e vengono attribuiti ad altre cause.
Tutti i leader di successo presentano questi profili?
No. La ricerca indica una correlazione statistica tra certi profili e l'accesso a posizioni di vertice, non una causalità universale. Esistono leader efficaci e duraturi con caratteristiche opposte: alta empatia, orientamento al lungo termine, capacità di costruire fiducia. La dark triad può facilitare l'ascesa in certi ambienti, ma non garantisce leadership efficace né successo sostenibile.
Lo studio di Brooks si applica a tutti i settori aziendali?
Lo studio ha coinvolto professionisti del supply chain management e non avanza pretese di generalizzabilità assoluta. La letteratura sulla dark triad offre dati più trasversali, ma anche in quel caso le variazioni per settore, dimensione dell'organizzazione e cultura aziendale sono significative.
La selezione del personale può identificare questi profili in anticipo?
Con metodologie appropriate, la selezione può ridurre la probabilità di scegliere profili ad alto rischio per le posizioni di vertice. Assessment strutturati, strumenti psicometrici integrati e valutazione delle referenze mirata aumentano la validità predittiva rispetto ai metodi tradizionali. La ricerca non elimina ogni rischio, ma indica che i processi informati dalla psicologia della personalità producono esiti migliori.
La ricerca sulla psicopatia aziendale offre uno strumento di lettura dei contesti organizzativi, non un sistema di classificazione delle persone. Il contributo più solido della scienza non è la percentuale di manager problematici: è la comprensione di come certi sistemi di selezione, strutture di incentivi e culture organizzative possano favorire profili che nel breve periodo sembrano funzionali e nel lungo periodo si rivelano costosi per tutti.