Sei manager italiani su dieci vogliono cambiare rotta e il motivo non è quello che i loro capi si aspettano. Nel primo semestre 2026 il 64% dei dirigenti ed executive intervistati dall'osservatorio di Hunters Group dichiara che il motore del cambio di lavoro non è la retribuzione, ma la ricerca di coerenza tra ruolo e identità professionale.
Non è great resignation, non è quiet quitting
Il fenomeno ha già un nome: dissonanza di carriera, la sensazione di continuare a portare risultati senza più riconoscersi nel modo in cui il ruolo viene esercitato. A rivendicarne la novità è Joelle Gallesi, managing director di Hunters Group, che segna la distanza dalle grandi dimissioni del 2021-2022: allora chi mollava era disingaggiato, oggi chi vuole cambiare resta tra i profili più performanti. Per oltre il 70% dei candidati intervistati la variabile decisiva non è più la Ral, ma cultura aziendale, autonomia decisionale, qualità della leadership e sostenibilità del modello di business. Uno scarto identitario che si somma al disallineamento tra vertici e senior manager già segnalato dai report semestrali sui profili direttoriali pubblicati a inizio 2026.
Il fenomeno in cifre: 85mila posizioni potenzialmente in movimento
Vale la pena tradurlo in numeri. I dirigenti privati italiani hanno toccato quota 134.000 nel 2025, massimo storico secondo Manageritalia sui dati Osservatorio Inps lavoratori dipendenti settore privato 2024, con una retribuzione annua lorda media di 106.606 euro rilevata dall'Osservatorio JobPricing. Applicato a questa base, il 64% dichiarato in dissonanza equivale a un bacino potenziale di oltre 85.000 posizioni apicali pronte a muoversi: a Ral media, il monte retributivo lordo interessato supera i 9 miliardi di euro. Non è un problema di identità individuale, è un rischio di continuità nella catena di comando. Il contesto europeo lo rende più acuto: secondo Eurostat, statistiche sui posti vacanti per occupazione nel 2024 il tasso di posti vacanti tra sales, marketing e development manager nella Ue ha raggiunto l'8,4%, il valore più alto tra tutte le occupazioni rilevate. Sostituire un dirigente non è mai stato così caro né così lento, perché chi va via porta con sé anche il capitale relazionale costruito negli anni. La cosiddetta grande ricalibratura, come la definiscono in Hunters Group, si gioca dunque sul costo di sostituzione più che sul costo del lavoro.
Cosa cambia per le imprese
Le leve tradizionali del talent attraction restano necessarie ma non bastano. Alzare la Ral serve poco se il neoassunto lascia dopo diciotto mesi: la sfida diventa la qualità della leadership, la trasparenza dei processi decisionali e l'autonomia dei ruoli intermedi. Alcune aziende iniziano a trattare la flessibilità organizzativa come parametro contrattuale, non come welfare accessorio, sulla scia dell'evoluzione normativa in tema di lavoro agile. Anche la Pubblica amministrazione si sta muovendo nella stessa direzione, come mostra la stretta sui dinieghi al lavoro agile per i lavoratori fragili. Sul fronte economico il quadro resta stretto: nell'ultimo decennio la crescita reale della Ral dei dirigenti si è fermata al +2,2% cumulato, contro il +6,6% dei quadri, e il dibattito sulle pensioni e sul cuneo fiscale resta aperto, dalle proposte politiche di tassare le banche per finanziare aumenti pensionistici al nodo del ricambio generazionale nelle posizioni apicali. Sullo sfondo, il tema più ampio della fiducia nel sistema creditizio: l'impennata delle frodi sui mutui, cresciute del 501% nel 2025 tra gli under 30 segnala quanto la stabilità economica personale pesi sulle scelte di carriera.
Le organizzazioni che tratteranno la dissonanza come un dato di human resources e non come una fase individuale avranno un vantaggio competitivo misurabile nei prossimi diciotto mesi. Chi continuerà a rispondere solo con Ral più alte lo scoprirà quando la propria linea di comando sarà già altrove.